編者按：

近日，《中國化工報》四版刊登了《華陸公司：“混改”激活人才潛力》報道，對華陸公司作為中國化學混合所有制改革試點單位，全面踐行人才是第一資源理念，從市場化選人用人、優化人才培養機制、建立健全激勵約束機制等方面持續發力，探索創新人才選拔機制，為企業發展提供強有力的人才支撐進行了詳細介紹。

現將《中國化工報》報道全文轉載，供讀者閱讀。

近日，中國化學華陸工程科技有限責任公司先后收到萬華化學集團股份有限公司和哈薩克斯坦石化工業公司(KPI)發來的感謝信。前者是由華陸公司負責工藝包開發、工程設計的萬華化學尼龍12項目一次投料成功，產出優質產品;后者是華陸公司總承包的哈薩克斯坦石油化工一體化項目(IPCI)丙烷脫氫裝置開車成功。

作為中國化學混合所有制改革試點單位，華陸公司持續踐行人才是第一資源理念，從市場化選人用人、優化人才培養機制、建立健全激勵約束機制等方面持續發力，創新人才選拔機制，激發全新活力，為企業發展提供強有力的人才支撐。

拓寬視野　不拘一格選拔干部

　　2021年年初，華陸公司成功引入戰略投資方萬華化學，形成中國化學、萬華化學和員工持股平臺的三元股權結構，順利完成混改。

　　華陸公司把建立職業經理人制度作為混改后的“一號工程”，明確市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的要求，董事會與職業經理人簽訂崗位聘任協議、年度和任期經營業績責任書，經理層全部身扛責任、肩扛指標，責權明確。2021年3月，華陸公司歷時2個月的職業經理人市場化選聘完成，6名職業經理人與公司董事會簽訂任期3年的崗位聘任協議。

　　在此基礎上，華陸公司中層干部全部嚴格按照干部選拔任用流程通過公開競聘重新上崗，持續構建“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人機制。2022年二季度，該公司通過公開報名、資格審查、綜合考核評估等環節，對61個崗位進行公開競聘，參與崗位競聘人員達118人，“崗位靠競爭”的理念深入人心。

優化機制　盤活人力資源存量

　　華陸公司持續構建特色人才培養體系，盤活人力資源存量。該公司人力資源部副主任崔璐意告訴記者，他們重新建立“八職系十職級”的崗位體系和職業發展通道，打通員工職業發展瓶頸;鼓勵干部員工輪崗換位，暢通內部人才流動通道，使有能力、有抱負的干部員工在基層磨練能力、發光發熱。

　　2021年12月13日，華陸公司舉行首批享受企業特殊績效津貼工程技術專家聘書授予儀式。“這是我們根據人才戰略部署，經基層推薦、公司評審，首次聘任1名公司科學家和24名享受特殊績效津貼工程技術專家，分別享受副總經理和中層干部待遇。”崔璐意說，他們都是技術人員出身，業務水平和能力較強，在指方向、定方案、帶隊伍方面具有技術優勢，能參與重大項目方案評審，做好技術經驗傳承，引領技術團隊為客戶創造更大價值。

　　被聘為公司科學家的董文勝長期負責精細化工、高端化工新材料等項目工藝包開發、工程設計。他參與建設的萬華化學尼龍12項目是目前亞洲唯一一套尼龍12全產業鏈裝置，前后歷時近4年的工藝包開發、詳細設計及配合采購、施工開車等，2022年10月項目成功投產。

　　哈薩克斯坦IPCI項目是該國最大的化工項目，華陸公司負責總承包的丙烷脫氫裝置，是其中承上啟下的“龍頭”。被聘為公司享受特殊績效津貼工程技術專家的路承斌、王宏偉、袁助、李廷賓、馮臨生，分別作為該項目設計階段的質量經理、HSE經理、工藝專業審核人、機泵專業負責人和結構專業負責人，在推動IPCI項目設計建設中發揮了重要作用。

強化導向　推進激勵機制改革

　　華陸公司堅持市場化導向，建立全員360度績效考核體系和差異化薪酬體系，充分用好考核“指揮棒”，注入激勵“強心劑”。

　　“員工績效劃分為卓越、優秀、良好、合格、不合格5個等級。”崔璐意介紹說，一方面優化績效評價機制，按照“工作相關方參與考核評價”的原則，由被考核對象的上級、同級、下級等工作關聯方對其進行360度評價;另一方面崗位職級、薪酬調整、員工持股調整等與業績直接掛鉤，建立客觀公正的價值評價標準。

　　在薪酬分配機制改革方面，華陸公司根據崗位價值評估和績效考核結果，對標市場薪酬，合理拉大差距，徹底打破“大鍋飯”。2022年1月，該公司對員工崗位工資重新定級定檔，并整體套改轉入新的薪酬體系。優化后的薪酬體系更加聚焦績效貢獻和價值創造，側重技術研發等重點方向，員工收入差距最高達14倍。

　　通過一系列的市場化改革，華陸公司員工干事創業的熱情進一步激發。2021年，該公司營業收入、利潤總額分別比上年增長16.24%和12.62%，主要經濟指標均創歷史新高，整體內生動力和活力持續增強。